寶鋼湛江鋼鐵有限公司（以下簡稱：湛江鋼鐵）從建設(shè)伊始，始終堅(jiān)持把“簡單、高效、低成本”的設(shè)計(jì)方針作為各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和管理要求。為貫徹更好地落實(shí)設(shè)計(jì)方針，湛江鋼鐵在組織體制變革、機(jī)構(gòu)和人員精簡方面，積極探索實(shí)踐了生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)等管理創(chuàng)新內(nèi)容。經(jīng)過湛江鋼鐵投產(chǎn)以來生產(chǎn)經(jīng)營的檢驗(yàn)，生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐為湛江鋼鐵快速建成投產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)“四達(dá)”，取得良好的經(jīng)營業(yè)績做出了重要貢獻(xiàn)。鑒于湛江鋼鐵生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)取得較好效果，寶鋼股份寶山基地也在積極推進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)相關(guān)工作。湛江鋼鐵通過探索實(shí)踐積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，并為寶鋼股份其他生產(chǎn)制造基地高效運(yùn)營提供了參考和借鑒。

 

1 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐的背景

 

1.1 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控的背景

 

根據(jù)生產(chǎn)集中一貫制原則，為了對生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和實(shí)時(shí)管控，寶鋼股份寶山基地先后在部分職能部門和二級廠部分別建立了管制中心和調(diào)度室。寶山基地調(diào)度管控體系為寶鋼股份生產(chǎn)經(jīng)營的順利運(yùn)行打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。但是由于受到當(dāng)時(shí)管理水平和信息化應(yīng)用水平的限制，這種管控模式存在一些弊端。

 

1）調(diào)度管控按專業(yè)進(jìn)行設(shè)置，涉及部門多、崗位多和人員多。寶鋼股份寶山基地職能部門設(shè)置的管控中心或調(diào)度職責(zé)的包括：制造管理部生產(chǎn)管制中心、設(shè)備部設(shè)備管制中心、能源環(huán)保部能源中心、運(yùn)輸部運(yùn)輸調(diào)度、安保部安保調(diào)度。生產(chǎn)廠部設(shè)置了調(diào)度部門或調(diào)度崗位的包括煉鐵廠、煉鋼廠、硅鋼部、冷軋廠和營銷中心等，調(diào)度崗位總計(jì)60個(gè)，調(diào)度人員共計(jì)181人，若進(jìn)行集中管控，調(diào)度崗位設(shè)置和人員配置有較大進(jìn)步空間。

 

2）管控信息分布在各管制中心和調(diào)度單元，信息共享差、傳遞效率低、傳遞易遺漏或失真。

 

3）公司范圍內(nèi)重大異常情況下，跨部門間的協(xié)同效應(yīng)較差，一定程度上影響決策效率。

 

4）各專業(yè)調(diào)度口都有各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，一定程度上存在報(bào)表統(tǒng)計(jì)重復(fù)、口徑不一致、信息判斷困難等情況。

 

1.2 廠管作業(yè)區(qū)的背景

 

寶鋼股份寶山基地各生產(chǎn)廠均采取“廠部-分廠-作業(yè)區(qū)”三層架構(gòu)，分廠層面設(shè)置若干綜合業(yè)務(wù)管理人員和技術(shù)人員，承擔(dān)對廠部管理要求的轉(zhuǎn)化和將相關(guān)要求下達(dá)至作業(yè)區(qū)的管理職能。在“廠部-分廠-作業(yè)區(qū)”三層架構(gòu)下，分廠層面的管理技術(shù)人員與廠部層面的管理技術(shù)人員職責(zé)存在重疊，甚至分廠層面存在“二傳手”的情況，造成管理技術(shù)人員比例高、管理成本高、管理效率低等弊端。因此，從人員精簡、提高效率、降低成本的需求出發(fā)，湛江鋼鐵提出不設(shè)分廠，由廠部直接管理作業(yè)區(qū)的設(shè)想。

 

1）廠管作業(yè)區(qū)是湛江鋼鐵機(jī)構(gòu)、人員精簡的需要

 

湛江鋼鐵以寶山基地為起點(diǎn)，以韓國浦項(xiàng)和日本新日鐵為標(biāo)桿，一開始就建立了具有競爭力優(yōu)勢的勞動(dòng)效率配置標(biāo)準(zhǔn)。要達(dá)到2000噸/人年的勞動(dòng)效率，湛江鋼鐵從組織設(shè)計(jì)開始做起，通過廠部直接管理作業(yè)區(qū)有效減少管理、技術(shù)業(yè)務(wù)人員崗位配置，為實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率提升打下良好基礎(chǔ)。

 

2）廠管作業(yè)區(qū)是湛江鋼鐵管理、運(yùn)行效率提升的需要

 

投產(chǎn)后， 湛江鋼鐵將利用自身的地域優(yōu)勢、市場優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，追求最高的運(yùn)營效率。面對競爭日趨激烈、不確定性增加的外部市場，企業(yè)能否快速響應(yīng)市場需求，能否讓信息在企業(yè)內(nèi)部快速轉(zhuǎn)化和傳遞，能否迅速將管理意圖落實(shí)執(zhí)行到位，將成為企業(yè)能否獲勝的關(guān)鍵。

 

實(shí)施廠管作業(yè)區(qū)的目的是通過減少分廠層次、精簡中層機(jī)構(gòu)和人員，同時(shí)賦予基層崗位人員較大的自主權(quán)和更多的靈活性，增強(qiáng)他們的責(zé)任心，從而使業(yè)務(wù)具有敏捷、靈活、快速、高效的特點(diǎn)。提高現(xiàn)場對市場的反應(yīng)速度和滿足客戶需求的能力。因此，廠管作業(yè)區(qū)是湛江鋼鐵管理、運(yùn)行效率提升的需要。

 

3）廠管作業(yè)區(qū)是湛江鋼鐵成本節(jié)約的需要

 

目前鋼鐵行業(yè)供大于求、同質(zhì)化競爭愈發(fā)明顯，企業(yè)直接的競爭除了表現(xiàn)為產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新外，更明顯地表現(xiàn)為成本之間的競爭。對寶鋼而言，以往的高成本體制要在湛江鋼鐵得以徹底扭轉(zhuǎn)，就需要在組織、人員、運(yùn)營等方面做多種變革。實(shí)行廠管作業(yè)區(qū)不僅實(shí)現(xiàn)了由于勞動(dòng)效率提升帶來的成本節(jié)約，還由于管理、運(yùn)行效率的提升帶來間接的成本節(jié)約，成為湛江鋼鐵成本節(jié)約行動(dòng)的重要組成部分。

 

2 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐的理論依據(jù)、創(chuàng)新點(diǎn)和目標(biāo)方案

 

2.1 理論依據(jù)

 

在生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐過程中，主要應(yīng)用的管理理論和方法包括：業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)ESIA（El iminate，Simpl y，Integrate，Automate）法、信息系統(tǒng)集成技術(shù)、組織機(jī)構(gòu)扁平化等。綜合運(yùn)用ESIA法梳理生產(chǎn)運(yùn)行調(diào)度業(yè)務(wù)優(yōu)化以及為作業(yè)區(qū)減負(fù)方法，清除、簡化、整合部分業(yè)務(wù)內(nèi)容，并通過信息化手段提高部分業(yè)務(wù)處置效率。綜合運(yùn)用信息系統(tǒng)集成技術(shù)采集周邊系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信號，通過數(shù)據(jù)庫后臺運(yùn)算將業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分層匯總形成管控指標(biāo)數(shù)據(jù)，并展示形成大屏管控畫面，提高管控業(yè)務(wù)的效率和效果。綜合運(yùn)用組織機(jī)構(gòu)扁平化方法研究廠管作業(yè)區(qū)的運(yùn)作機(jī)制，不設(shè)分廠建制，減少管理層級，縮短匯報(bào)鏈。

 

2.2 創(chuàng)新點(diǎn)和目標(biāo)方案

 

通過綜合運(yùn)用上述管理理論和方法，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)的落地實(shí)施，有效提升了湛江鋼鐵生產(chǎn)運(yùn)營過程中信息傳遞效率、精簡了業(yè)務(wù)人員配置、減少了管理層級、縮短了匯報(bào)鏈，進(jìn)而提升了運(yùn)行效率、管理效率、決策效率和勞動(dòng)效率。

 

1）生產(chǎn)運(yùn)行集中管控的創(chuàng)新點(diǎn)和目標(biāo)方案

 

生產(chǎn)運(yùn)行集中管控是指將“生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、物流、安保”等五大專業(yè)管控業(yè)務(wù)進(jìn)行集中部署，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、物流、安保等專業(yè)為一體的信息、指令、指揮和應(yīng)急平臺，進(jìn)而達(dá)到：信息歸一，公司級調(diào)度信息更一貫、更透明；指令高效，調(diào)度指令統(tǒng)一由管控中心發(fā)出，指令更精準(zhǔn)；管理界面減少，協(xié)同效率更高；生產(chǎn)現(xiàn)場統(tǒng)一向管控中心匯報(bào)，管控中心掌握的信息更全面，及時(shí)應(yīng)對處置更快。

 

生產(chǎn)運(yùn)行管控中心目標(biāo)是形成公司集中高效調(diào)度指揮平臺，并具備“三個(gè)中心”的功能：信息中心、在線指令中心、應(yīng)急指揮中心。信息中心和在線指令中心是針對公司范圍內(nèi)生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、物流、安保等專業(yè)信息進(jìn)行接收、匯總、傳遞和判斷，并根據(jù)實(shí)時(shí)信息有針對性的對各專業(yè)各生產(chǎn)廠進(jìn)行指令下達(dá)。應(yīng)急指揮中心是指公司范圍內(nèi)有重大安全、自然災(zāi)害、生產(chǎn)等事件時(shí)，作為公司統(tǒng)一的指揮中心開展應(yīng)急指揮。同時(shí)，通過生產(chǎn)運(yùn)行集中管控，達(dá)到精簡調(diào)度崗位和人員、提高管制調(diào)度指令信息共享效率、促進(jìn)跨部門協(xié)同、統(tǒng)一各專業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的目的。

 

2）廠管作業(yè)區(qū)的創(chuàng)新點(diǎn)和目標(biāo)方案廠管作業(yè)區(qū)是指公司不設(shè)置分廠建制，各生產(chǎn)區(qū)域（系統(tǒng)）按單元?jiǎng)澐�，組織開展相關(guān)工作，

 

各作業(yè)區(qū)由廠部直接管理。通過廠部直接管理作業(yè)區(qū)，減少管理層次、精簡業(yè)務(wù)人員、節(jié)約管理成本，從而使業(yè)務(wù)具有敏捷、靈活、快速、高效的特點(diǎn)，提高現(xiàn)場對市場的反應(yīng)速度和滿足客戶需求的能力。通過廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐實(shí)現(xiàn)從“廠部-分廠-作業(yè)區(qū)”架構(gòu)向“廠部-作業(yè)區(qū)”架構(gòu)的過渡。

 

3 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐的主要做法

 

3.1 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控創(chuàng)新實(shí)踐

 

1）生產(chǎn)運(yùn)行集中管控的模式

 

湛江鋼鐵按照管控協(xié)調(diào)類和業(yè)務(wù)操作類對調(diào)度業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分：管控協(xié)調(diào)類業(yè)務(wù)統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)制造管理部生產(chǎn)運(yùn)行管控中心，專業(yè)性強(qiáng)與日常操作類業(yè)務(wù)下移到各單元。制造管理部對管控中心業(yè)務(wù)進(jìn)行日常管理，接受專業(yè)職能部門指導(dǎo)和支撐。在管控模式上，創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：①撤銷所有二級廠部的調(diào)度中心，取消煉鐵廠、熱軋廠、厚板廠、冷軋廠調(diào)度，物流管理職能由管控中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)，其他職能分解到生產(chǎn)廠相關(guān)作業(yè)區(qū)，制造管理部直接下達(dá)指令到各作業(yè)區(qū)；②調(diào)整和優(yōu)化了職能部門常日班調(diào)度職責(zé)，基于生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、物流、安全業(yè)務(wù)調(diào)度的綜合考慮，統(tǒng)一設(shè)置主任調(diào)度、區(qū)域調(diào)度等技術(shù)序列崗位；③管控中心實(shí)行值班長總負(fù)責(zé)制，取消設(shè)備、能環(huán)、物流三部門的值班長，各專業(yè)管理的主任調(diào)度員兼任專業(yè)值班長，配合值班調(diào)度長開展工作。

 

2）調(diào)度崗位業(yè)務(wù)整合措施及調(diào)度崗位設(shè)置

 

結(jié)合調(diào)度系統(tǒng)目標(biāo)和實(shí)際情況，對生產(chǎn)、設(shè)備、物流類各調(diào)度業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，并對生產(chǎn)廠有條件合并的崗位進(jìn)行優(yōu)化精簡合并。湛江鋼鐵調(diào)度崗位業(yè)務(wù)整合措施包括兩個(gè)方面：①制造管理、設(shè)備、能源環(huán)保、安全保衛(wèi)、物流等崗位融合措施：壓縮常日班調(diào)度崗位，職能歸并融合；業(yè)務(wù)相關(guān)度高的崗位進(jìn)行合并，合二為一；相關(guān)調(diào)度崗位的業(yè)務(wù)職責(zé)分解到其他調(diào)度崗位，且取消替班調(diào)度。②煉鐵廠、煉鋼廠、冷軋廠的崗位融合措施：分離協(xié)力管理、工藝巡檢和調(diào)度職責(zé)，把調(diào)度的計(jì)劃職能收歸制造管理部，現(xiàn)場協(xié)調(diào)職能調(diào)整到區(qū)域作業(yè)長，取消煉鐵廠、冷軋廠調(diào)度配置，壓縮優(yōu)

 

化煉鋼廠調(diào)度。

 

3）生產(chǎn)運(yùn)行集中管控的主要內(nèi)容

 

管控中心調(diào)度業(yè)務(wù)涵蓋制造、設(shè)備、物流、能環(huán)專業(yè)，各專業(yè)模塊調(diào)度負(fù)責(zé)崗位范圍內(nèi)的專業(yè)調(diào)度，包括原燃料進(jìn)廠到產(chǎn)成品出廠的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量控制、原燃料和成品進(jìn)出廠物流、鐵水物流、鐵路物流、汽車物流、設(shè)備狀態(tài)和搶修、能源（水、電、氣）和環(huán)保等調(diào)度指揮。當(dāng)涉及到跨專業(yè)、跨廠部的重大調(diào)度業(yè)務(wù)時(shí)，各調(diào)度員進(jìn)行充分溝通平衡后，匯報(bào)當(dāng)班值班長，由其統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)度指揮。

 

①生產(chǎn)管控內(nèi)容。生產(chǎn)管控是指為確保湛江鋼鐵有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，對從原燃料進(jìn)廠到產(chǎn)成品出廠的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量控制進(jìn)行過程的跟蹤、協(xié)調(diào)、指令和調(diào)整的集中管控。主要任務(wù)包括：以各工序一貫的順序進(jìn)度為基礎(chǔ)，編制和下達(dá)工序間損失最小的作業(yè)命令；掌握生產(chǎn)作業(yè)過程中物流的進(jìn)度，保證適時(shí)進(jìn)行作業(yè)；在出現(xiàn)影響原順序進(jìn)度計(jì)劃傾向時(shí)，迅速調(diào)整或重編順序進(jìn)度計(jì)劃，按質(zhì)、按量、按時(shí)生產(chǎn)合同所規(guī)定產(chǎn)品；組織事故處理，指揮故障排除，通過應(yīng)急調(diào)整措施盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。

 

根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，管控中心負(fù)責(zé)全公司日常生產(chǎn)的組織和調(diào)整工作，對出現(xiàn)在生產(chǎn)線上涉及全局性的瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行集中調(diào)度、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)有秩序的正常進(jìn)行。具體職責(zé)包括：對生產(chǎn)過程實(shí)施監(jiān)控；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)管理，完成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃實(shí)施過程中的組織與調(diào)整；負(fù)責(zé)質(zhì)量管控；負(fù)責(zé)生產(chǎn)實(shí)績的收集和整理，檢查作業(yè)計(jì)劃的完成情況；做好事故情況下的生產(chǎn)組織、調(diào)整與恢復(fù)工作；接受上級單位和公司領(lǐng)導(dǎo)的指示和各單位的有關(guān)請示匯報(bào)，及時(shí)上傳下達(dá)；接受領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)交辦的工作，并認(rèn)真檢查落實(shí)；負(fù)責(zé)接收自然環(huán)境（大氣、水文、地理等）預(yù)報(bào)，對異常變化的預(yù)報(bào)及時(shí)傳達(dá)和匯報(bào)，并采取預(yù)防措施；組織好生產(chǎn)調(diào)度會(huì)；對反映的問題和領(lǐng)導(dǎo)的決定，及時(shí)處理，并督促實(shí)施；對生產(chǎn)廠部的生產(chǎn)物流安排進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

 

②能源管控內(nèi)容。能源管控范圍包括能源系統(tǒng)生產(chǎn)、輸送、使用的整個(gè)過程，負(fù)責(zé)執(zhí)行能源生產(chǎn)及作業(yè)計(jì)劃和方案，對公司能源系統(tǒng)實(shí)施在線運(yùn)行管理，對公司能源系統(tǒng)的運(yùn)行情況進(jìn)行在線監(jiān)控、調(diào)整，跟蹤公司能源系統(tǒng)能源介質(zhì)運(yùn)行總體方案和能源供需平衡計(jì)劃的執(zhí)行情況。

 

能源管控業(yè)務(wù)的高效開展基于EMS系統(tǒng)，EMS系統(tǒng)使分布于全廠范圍的所有變電所（室）、排水泵站和給排水設(shè)施、煤氣加壓站、煤氣混合站、空壓站及能源分配設(shè)施等通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)在一起，實(shí)現(xiàn)能源系統(tǒng)的分散控制、集中管理、優(yōu)化分配，對能源設(shè)施和能源系統(tǒng)實(shí)行集中監(jiān)控和管理。能源管控內(nèi)容涵蓋動(dòng)力系統(tǒng)、供配電系統(tǒng)、水道環(huán)保系統(tǒng)等。

 

③設(shè)備管控內(nèi)容。設(shè)備管控主要負(fù)責(zé)主作業(yè)線、重要作業(yè)線設(shè)備異常信息處置（故障時(shí)間、損壞情況、影響程度、故障原因、處理人員、處理情況、相關(guān)信息），以及設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)等數(shù)據(jù)收集（檢修時(shí)間、檢修項(xiàng)目、檢修進(jìn)度、檢修隊(duì)伍、試車情況、延時(shí)原因、投運(yùn)后運(yùn)行狀態(tài)等）。設(shè)備調(diào)度負(fù)責(zé)收集公司范圍內(nèi)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)信息（設(shè)備故障、停機(jī)、事故等），對公司設(shè)備系統(tǒng)的運(yùn)行情況進(jìn)行在線監(jiān)控。公司各廠部按照公司設(shè)備系統(tǒng)的管理制度執(zhí)行，接受和執(zhí)行設(shè)備調(diào)度發(fā)布的設(shè)備管制指令，并及時(shí)提供相關(guān)信息。設(shè)備管控的主要內(nèi)容包括：一張報(bào)表（設(shè)備管制日報(bào)）、二大業(yè)務(wù)（故障、檢修）、三類信息（歷史信息、即時(shí)信息、即將發(fā)生的信息）。

 

④物流管控內(nèi)容。物流管控負(fù)責(zé)公司原料進(jìn)廠和產(chǎn)成品出廠裝卸船作業(yè)調(diào)度，以及鐵水運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸作業(yè)調(diào)度，確保公司原料進(jìn)廠、在制品運(yùn)輸、產(chǎn)成品出廠按計(jì)劃按節(jié)點(diǎn)保質(zhì)完成。物流管控的主要內(nèi)容包括：根據(jù)公司生產(chǎn)計(jì)劃承擔(dān)公司各生產(chǎn)廠所需的各類礦石、粉類、原料、生產(chǎn)性廢鋼、廢棄物、含油水、酚水、污水排放等的運(yùn)輸調(diào)度業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌汽車大隊(duì)原料車隊(duì)的調(diào)派，通過作業(yè)過程管控以完成各項(xiàng)運(yùn)輸計(jì)劃；收集碼頭、汽車、鐵路物流運(yùn)輸?shù)臄?shù)據(jù)；業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常時(shí)及時(shí)組織物流平衡調(diào)度和處理，并按信息管理流程及時(shí)向上一級匯報(bào)，確保作業(yè)的正常進(jìn)行。

 

4）生產(chǎn)運(yùn)行管控信息化平臺

 

管控中心管控平臺是自主開發(fā)，集安保、生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)和物流等多專業(yè)內(nèi)容為一體的信息化、可視化、實(shí)時(shí)化、扁平化的系統(tǒng)平臺，能將湛江鋼鐵相關(guān)信息系統(tǒng)中的信息、視頻、指標(biāo)進(jìn)行采集、集成、匯總、組織、集中展現(xiàn)�；�于湛江鋼鐵管控中心的管控需求，管控平臺按需采集周邊系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信號，主要分為三個(gè)部分：業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)（制造管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、EMS系統(tǒng)、環(huán)境檢測系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、車輛高清卡口系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)）；全廠視頻監(jiān)控信號（設(shè)備視頻、能環(huán)視頻、物流視頻、安保視頻等）；廠內(nèi)車輛GPS定位信息。通過數(shù)據(jù)庫后臺運(yùn)算將業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分層匯總形成管控指標(biāo)數(shù)據(jù)。根據(jù)管控指標(biāo)的業(yè)務(wù)屬性，將管控指標(biāo)信息分為生產(chǎn)制造指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、能源環(huán)保指標(biāo)、物流運(yùn)輸指標(biāo)、安保指標(biāo)等五大類。

 

通過信息化平臺的前臺畫面展示功能，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)和視頻監(jiān)控系統(tǒng)的實(shí)時(shí)視頻信號集成展示形成大屏管控畫面。通過管控平臺與大屏控制系統(tǒng)的集成，大屏操作人員可通過調(diào)用預(yù)設(shè)置的大屏顯示切換方案，方便地按需切換全屏或局部的顯示管控畫面。管控中心管控平臺主要功能包括：大屏幕信息展現(xiàn)、應(yīng)急指揮、管控報(bào)表以及系統(tǒng)管理等。

 

①大屏幕信息展現(xiàn)。根據(jù)業(yè)務(wù)板塊分為：制造、設(shè)備、能環(huán)、物流、安保等。主要以電子地圖、工藝流程圖或生產(chǎn)區(qū)域示意圖為載體，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)管控的需要，以圖表結(jié)合的方式顯示管控指標(biāo)內(nèi)容，并根據(jù)實(shí)際管控要求，設(shè)置自動(dòng)報(bào)警�？紤]到多系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整合性和顯示風(fēng)格的統(tǒng)一性和美觀性，大屏幕展示畫面采用寶信統(tǒng)一開發(fā)并與大屏幕系統(tǒng)集成展示。大屏顯示管理主要是實(shí)現(xiàn)對大屏布局內(nèi)容的配置和調(diào)用。

 

②應(yīng)急指揮。針對全廠制造、設(shè)備、能源、環(huán)境、消防、防汛、緊急物資等突發(fā)情況，可快速調(diào)用相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，查詢流程圖和聯(lián)絡(luò)人，可查詢應(yīng)急物資的詳細(xì)信息并可在事后進(jìn)行評估。

 

③管控報(bào)表。提供基于生產(chǎn)運(yùn)行集中管控的相關(guān)分析報(bào)表。

 

④系統(tǒng)管理。提供平臺性基礎(chǔ)功能，如用戶管理、數(shù)據(jù)填報(bào)、畫面授權(quán)管理、大屏顯示管理等。數(shù)據(jù)填報(bào)模塊為用戶提供統(tǒng)一的手工數(shù)據(jù)填報(bào)界面，將無法從相關(guān)系統(tǒng)采集的特需數(shù)據(jù)集成到管控系統(tǒng)中做統(tǒng)一展示。

 

3.2 廠管作業(yè)區(qū)的創(chuàng)新實(shí)踐

 

1）不設(shè)分廠，探索實(shí)踐廠管作業(yè)區(qū)運(yùn)作機(jī)制

 

湛江鋼鐵根據(jù)精干高效的原則，公司不設(shè)置分廠建制，各生產(chǎn)區(qū)域按單元?jiǎng)澐�，組織開展相關(guān)工作。

 

在組織機(jī)構(gòu)中，單元不是一級管理機(jī)構(gòu)，是基于相同區(qū)域或功能的若干作業(yè)區(qū)的集合體。生產(chǎn)廠部的管理指令和要求直接下達(dá)到作業(yè)區(qū)，單元本身不出臺管理制度要求，生產(chǎn)廠部通過廠部助理以及相關(guān)專業(yè)管理室代表廠部對單元內(nèi)各作業(yè)區(qū)進(jìn)行管理。

 

在崗位設(shè)置上，不設(shè)分廠后，原分廠層面大部分管理崗位編制取消，技術(shù)崗位大部分回歸到生產(chǎn)廠部層面，利于生產(chǎn)廠部集中技術(shù)力量，符合鋼鐵大生產(chǎn)集中一貫的要求。

 

2）廠部助理重點(diǎn)負(fù)責(zé)相關(guān)單元管理，并協(xié)/分管廠部相關(guān)專業(yè)

 

不設(shè)分廠后，廠部助理的職責(zé)定位至關(guān)重要，體系正式運(yùn)行后廠部助理如何管理單元將直接決定湛江鋼鐵廠管作業(yè)區(qū)的成效。在前期，各生產(chǎn)廠部基于自身對廠管作業(yè)區(qū)內(nèi)涵的理解，對廠部助理的職責(zé)定位有不同理解。對此，湛江鋼鐵明確廠部助理的職責(zé)定位：首先協(xié)助廠部長協(xié)調(diào)廠內(nèi)及公司各方面資源，為單元內(nèi)各作業(yè)區(qū)提供指導(dǎo)和支撐；其次協(xié)助廠部長分管部分專業(yè)事項(xiàng)。

 

3）單元內(nèi)設(shè)置一定數(shù)量的日班人員，滿足不設(shè)分廠后的日常管理需要

 

湛江鋼鐵對單元內(nèi)人員崗位設(shè)置給出指導(dǎo)意見：①單元設(shè)“綜合作業(yè)組”，人員為日班操作人員，負(fù)責(zé)協(xié)助日班作業(yè)長承擔(dān)作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)工作。同時(shí)，作業(yè)區(qū)人員臨時(shí)不能上班，可安排“綜合作業(yè)組”人員進(jìn)行替班。②部分作業(yè)區(qū)同時(shí)設(shè)置日班作業(yè)長和運(yùn)行作業(yè)長，運(yùn)行成熟后，同一作業(yè)區(qū)日班作業(yè)長和運(yùn)行作業(yè)長不重復(fù)設(shè)置。因此，廠管作業(yè)區(qū)的最終目標(biāo)是取消單元內(nèi)的技術(shù)人員和管理類人員設(shè)置（作業(yè)長除外），實(shí)現(xiàn)廠部管理、技術(shù)對作業(yè)區(qū)層面的完全覆蓋。在精簡機(jī)構(gòu)、精簡人員的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)管理效率的提升。

 

4）通過各種方式為單元內(nèi)人員減負(fù)

 

①合理分流原分廠層面業(yè)務(wù)。對于原分廠層面業(yè)務(wù)，各生產(chǎn)廠部根據(jù)各自實(shí)際情況進(jìn)行了分流策劃，從分流途徑看，大體上可分為四種：回收到廠部生產(chǎn)技術(shù)室、設(shè)備管理室和綜合管理室，由廠部專業(yè)室“一竿到底”，直接管理到各作業(yè)區(qū)；保留在單元內(nèi)，由單元內(nèi)的“綜合作業(yè)組”負(fù)責(zé)；下放到作業(yè)長，由作業(yè)長負(fù)責(zé)；取消、合并或通過信息系統(tǒng)替代。

 

②精簡作業(yè)區(qū)臺賬。不設(shè)分廠后，作業(yè)區(qū)和作業(yè)長任務(wù)加重，通過精簡作業(yè)區(qū)臺賬為作業(yè)區(qū)減負(fù)。為此，湛江鋼鐵給出了指導(dǎo)意見：為給作業(yè)區(qū)減負(fù)，精簡作業(yè)區(qū)臺賬數(shù)量，建議作業(yè)區(qū)臺賬原則上僅保留交接班記錄、班組安全學(xué)習(xí)記錄、設(shè)備巡檢記錄。其他臺賬，需公司有明確的管理制度或管理要求方可設(shè)置。

 

③簡化工作步驟、簡化報(bào)表材料、簡化形式要求。以簡化各類先進(jìn)、優(yōu)秀評比工作流程為例，習(xí)慣的做法是：各廠部綜合室收到評比通知后將通知發(fā)全體作業(yè)區(qū)/員工整理評比材料，綜合室匯總材料后組織評選。湛江鋼鐵采取的做法是：綜合室收到評比通知后與廠部領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定候選名單，通知相關(guān)人員整理評選材料。湛江鋼鐵的做法體現(xiàn)職能室的策劃、服務(wù)功能，節(jié)省作業(yè)區(qū)/員工的時(shí)間、精力。

 

④信息采集、傳遞、分析借助信息系統(tǒng)等新技術(shù)。通過信息化手段可以節(jié)省信息傳遞的時(shí)間，增強(qiáng)員工自主管理，減少各類信息統(tǒng)計(jì)、上傳下達(dá)的不增值過程。

 

4 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控和廠管作業(yè)區(qū)探索實(shí)踐的成效

 

4.1 生產(chǎn)運(yùn)行集中管控取得的成效

 

通過生產(chǎn)運(yùn)行集中管控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、物流、安保五大管控業(yè)務(wù)的集中部署，形成公司統(tǒng)一的信息中心、在線指令中心和應(yīng)急指揮中心，減少了溝通界面，使得調(diào)度信息處置更高效、更精準(zhǔn)。與寶山基地調(diào)度人員相比，湛江鋼鐵調(diào)度崗位同口徑精簡人數(shù)約115人，累計(jì)取得經(jīng)濟(jì)效益1794萬元。

 

通過信息共享，多專業(yè)、多維度的信息實(shí)現(xiàn)零距離交流，為快速?zèng)Q策提供了統(tǒng)一的平臺。集中管控后，跨專業(yè)調(diào)度信息可直接共享、平衡和決策；業(yè)務(wù)融合后，可避免重復(fù)作業(yè)，體現(xiàn)集中一貫制效果；管控中的調(diào)度信息直接與現(xiàn)場生產(chǎn)作業(yè)長溝通共享，減少了中間環(huán)節(jié)，效率更高；集各專業(yè)信息于一體的管控平臺能實(shí)時(shí)為各調(diào)度臺提供信息，方便快速相應(yīng)。

 

建立了比較完善的應(yīng)急體系和應(yīng)急預(yù)案，可從公司層面有針對性的對跨專業(yè)的異常情況進(jìn)行快速高效處置。

 

4.2 廠管作業(yè)區(qū)取得的成效

 

通過廠管作業(yè)區(qū)，不設(shè)置分廠建制，促使各廠部采取有效措施為作業(yè)區(qū)減負(fù)，實(shí)現(xiàn)了廠部直接協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)室的資源為作業(yè)區(qū)服務(wù)，資源配置更加合理，有效縮短了匯報(bào)鏈，提高了管理效率。以寶鋼股份煉鋼廠焙燒分廠、運(yùn)轉(zhuǎn)車間與湛江煉鋼廠公輔單元進(jìn)行對比，各類管理、技術(shù)人員（C層級、生產(chǎn)與技術(shù)管理、運(yùn)行作業(yè)長等）減少約69.2%。在此基礎(chǔ)上，湛江鋼鐵提出后續(xù)繼續(xù)探索主生產(chǎn)線大作業(yè)區(qū)設(shè)置的可行性，進(jìn)一步精簡崗位設(shè)置、提高效率。