山鋼集團人事效率持續(xù)提升體系的構(gòu)建與實踐
2025-03-20 11:34:30
隨著國企改革的不斷深入，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控要求，人力資源管理早已從原來傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本管理，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃的對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，采取針對性措施激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提升工作效率和效益，推動企業(yè)發(fā)展。為此，山東鋼鐵集團有限公司（以下簡稱：山鋼集團）結(jié)合自身實際，以“追求極致人事效率目標(biāo)”為引領(lǐng)，回歸企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，精心開展人力資本經(jīng)營，在確保利潤目標(biāo)的前提下，倒逼出更有競爭力的總體人工成本投入機制，持續(xù)提升人力資本投資回報，深入開展勞動生產(chǎn)率、人事費用率等指標(biāo)的對標(biāo)提升，為切實提升經(jīng)營質(zhì)量而努力。
1 人事效率持續(xù)提升體系構(gòu)建與實踐的實施背景
1.1 深化國企改革的迫切需求
在《國企改革三年行動方案》中，把“在提高國有企業(yè)活力和效率上取得明顯成效”作為重要的改革目標(biāo)。國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組第五次會議提出，要“提高效率、增強企業(yè)活力，形成更高質(zhì)量的投入產(chǎn)出關(guān)系”，是“四個切口”的第一個切口。山鋼集團把實現(xiàn)人事效率持續(xù)提升，增強企業(yè)核心競爭力，作為一項首要任務(wù)來抓，舉全集團之力，持續(xù)提升人事效率水平。
1.2 提升鋼鐵企業(yè)市場競爭能力的必然選擇
人事效率是反映企業(yè)人力資本效能的重要指標(biāo)，同時還是一家企業(yè)綜合管理水平及發(fā)展能力的集中表現(xiàn)，是一家企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要標(biāo)志。高的效率水平標(biāo)志著鋼鐵企業(yè)裝備的自動化程度、工藝的先進(jìn)性與合理性程度、智能制造的真實水平、生產(chǎn)的組織和管理、員工的能力和素質(zhì)、企業(yè)社會化協(xié)作等方面的發(fā)展與進(jìn)步。鋼鐵企業(yè)提高人事效率可大幅降低人工成本，增強企業(yè)盈利能力，有效提升企業(yè)市場競爭力，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和長遠(yuǎn)發(fā)展。國內(nèi)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)都在加快實施智能化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過制度改革及管理優(yōu)化壓減在崗人員，并提出了相關(guān)的人事效率提升目標(biāo)。
1.3 企業(yè)瘦身健體提升效益的必經(jīng)之路
山鋼集團目前用工總量偏大、人力資源分布不均、人事效率偏低、人工成本較高等問題比較明顯，成為影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的突出問題之一。山鋼集團加快建立和實施市場化用工機制，通過“拆廟、減事、減人”，優(yōu)化機構(gòu)和崗位體系設(shè)置，在人員“入口和出口”上雙向施策，讓應(yīng)進(jìn)的能進(jìn)得來、想留的要留得住、該走的可退得出，努力解決“人員難進(jìn)更難出”的難題，充分釋放人力資源的效能與活力，為企業(yè)瘦身健體提升經(jīng)濟效益提供支撐。
2 人事效率持續(xù)提升體系構(gòu)建與實踐的創(chuàng)新點
2.1 建立了一套可量化、易跟蹤、差異化的指標(biāo)評價體系
山鋼集團將人事效率提升目標(biāo)納入商業(yè)計劃書管理，強調(diào)戰(zhàn)略意義，統(tǒng)一思想認(rèn)識；建立包括三個主要維度七項衡量指標(biāo)的人事效率提升工作評價指標(biāo)體系，根據(jù)各權(quán)屬公司不同特點，分類確定權(quán)屬公司人事效率提升目標(biāo)，構(gòu)建起符合生產(chǎn)實際、滿足不同條件下企業(yè)差異化效率提升標(biāo)準(zhǔn)模型。同時，根據(jù)各權(quán)屬單位不同工作重點和產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，集團分類確定各權(quán)屬單位的人事效率提升目標(biāo)，處于穩(wěn)定成熟期的單位，以提高勞動生產(chǎn)率為重點，年在崗職工數(shù)量壓減不低于8%；處于快速發(fā)展期的單位，著力提高投資回報率，以提高價值創(chuàng)造為重點，年人均利潤增長率不低于10%；處于業(yè)務(wù)培育期的單位，著力體現(xiàn)更好的成長性，以拓展市場規(guī)模為重點，年人均營業(yè)收入增長率不低于16%。
2.2 以追求人事效率持續(xù)提升為目標(biāo)
為提升管理效能，山鋼集團深入貫徹落實人力資本經(jīng)營理念，創(chuàng)造性的將“人事效率提升”作為核心工作，牽引管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、智能制造、機構(gòu)優(yōu)化、人員優(yōu)化、員工轉(zhuǎn)型、薪酬激勵、人才隊伍建設(shè)等工作，打造高素質(zhì)專業(yè)化的人才隊伍，構(gòu)建起一套持續(xù)提升的工作機制，實現(xiàn)管理理念、管理模式、效率指標(biāo)的全面提升、全面追趕，力爭超越。
2.3 形成了統(tǒng)籌推進(jìn)的工作體系
為適應(yīng)人力資源管理動態(tài)化發(fā)展特點，山鋼集團統(tǒng)籌推進(jìn)人事效率提升工作，將人事效率提升與管理體系變革有機結(jié)合，與推進(jìn)智慧制造同步策劃實施；堅持從實際出發(fā)，不搞一刀切，鼓勵各權(quán)屬單位履行主體責(zé)任，圍繞商業(yè)計劃書中確定的人事效率提升目標(biāo)，聚焦制約人事效率提升的瓶頸問題，堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，持續(xù)改革，勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)本單位人事效率持續(xù)大幅度提升，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供強力支撐。
2.4 整體工作推進(jìn)堅持依法合規(guī)，務(wù)實穩(wěn)妥
聚焦人事效率提升而實施的人事制度改革創(chuàng)新，要以人為本，尊重維護保障好廣大員工合法權(quán)益，發(fā)展好廣大員工長遠(yuǎn)利益，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。人事效率提升工作中涉及員工轉(zhuǎn)型安置的政策，要遵守國家法律法規(guī)，依法履行相關(guān)決策程序；堅持以人為本，秉持“為民情懷，職工福祉”理念，堅持有工作愿望和工作能力的員工“轉(zhuǎn)崗不下崗，轉(zhuǎn)業(yè)不失業(yè)”，按照“一企一策”的工作模式，妥善處理改革過程中遇到的問題，確保生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和員工隊伍穩(wěn)定。
3 人事效率持續(xù)提升體系的整體設(shè)計和工作推進(jìn)
3.1 健全組織領(lǐng)導(dǎo)
成立山鋼集團人事效率提升工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由山鋼集團黨委書記、董事長和黨委副書記、總經(jīng)理任組長，集團分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，按照工作職責(zé)和分工，由集團相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、各權(quán)屬單位主要負(fù)責(zé)人為成員，為項目實施打下堅實組織保障。
組長：集團公司黨委書記、董事長，集團公司總經(jīng)理、黨委副書記；副組長：集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)；成員：人力資源部、辦公室、公司治理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、投資與資本運營部、運營管理部、信息化管理辦公室、風(fēng)險合規(guī)部、安全環(huán)保部、宣傳部、工會、人力資源服務(wù)中心等部門主要負(fù)責(zé)人，各權(quán)屬單位主要負(fù)責(zé)人。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部，人力資源部總經(jīng)理任辦公室主任。
3.2 明確職責(zé)分工
1）人力資源部：負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室日常工作。負(fù)責(zé)擬定人事效率提升總體目標(biāo)和推進(jìn)方案，牽頭組織人事效率提升工作調(diào)研、對標(biāo)，擬定人事效率提升工作計劃；負(fù)責(zé)跟蹤各單位人事效率提升工作完成進(jìn)度情況，進(jìn)行月度調(diào)度、季度報告、年度考核；負(fù)責(zé)起草人事效率提升中涉及員工轉(zhuǎn)型安置的系列制度、辦法，經(jīng)履行法定程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。
2）辦公室：負(fù)責(zé)對綜合協(xié)調(diào)工作提供服務(wù)和支持，負(fù)責(zé)集團公司決策及領(lǐng)導(dǎo)指示的督辦落實；負(fù)責(zé)做好人事效率提升相關(guān)信訪工作；負(fù)責(zé)檢查處理維穩(wěn)突出問題、群體性事件各項預(yù)防措施落實情況；負(fù)責(zé)人事效率提升中相關(guān)單位涉及內(nèi)外矛盾糾紛的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
3）公司治理部：負(fù)責(zé)集團管控模式改革，提出組織架構(gòu)、改革改制、管理流程優(yōu)化等改革方案，并牽頭組織實施。
4）戰(zhàn)略發(fā)展部、投資與資本運營部：負(fù)責(zé)落實法人戶數(shù)壓減工作。
5）財務(wù)部：負(fù)責(zé)人事效率提升工作中集團公司及各權(quán)屬單位的總體效益平衡，指導(dǎo)各權(quán)屬單位做好員工轉(zhuǎn)型分流有關(guān)資金和智慧制造項目建設(shè)資金的籌措及相關(guān)帳務(wù)處理。
6）運營管理部、信息化管理辦公室：負(fù)責(zé)組織人事效率提升相關(guān)的信息化系統(tǒng)建設(shè)等工作；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進(jìn)“智慧制造”項目論證、立項、統(tǒng)籌推進(jìn)落實等工作;協(xié)同建立人事效率考核激勵制度。
7）風(fēng)險合規(guī)部：負(fù)責(zé)對人事效率提升工作中涉及的勞動關(guān)系管理提供法律咨詢及法務(wù)業(yè)務(wù)支持。
8）安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)在人事效率提升工作中抓好安全主體責(zé)任落實，強化安全監(jiān)管。
9）宣傳部：負(fù)責(zé)做好相關(guān)形勢任務(wù)教育工作；負(fù)責(zé)跟蹤掌握員工隊伍思想動態(tài)，督促指導(dǎo)各單位部門做好解疑釋惑和員工思想穩(wěn)定工作。
10）工會：負(fù)責(zé)按法定程序，組織審議人事效率提升工作中關(guān)系員工切身利益的規(guī)章制度；負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型安置困難員工的扶貧幫困和救助工作。
11）人力資源服務(wù)中心：負(fù)責(zé)內(nèi)部人力資源市場的建設(shè)和運行，對非在崗人員進(jìn)行管理、組織培訓(xùn)上崗等。
12）各權(quán)屬單位：負(fù)責(zé)落實集團公司工作部署，統(tǒng)籌人力資源優(yōu)化配置、基層管理變革和流程再造、運營效率提升、信息化和智慧制造等各項工作，制定本單位人事效率提升工作方案并組織實施。
3.3 確定項目推進(jìn)時間節(jié)點
根據(jù)對麥肯錫工作方法的學(xué)習(xí)和運用，經(jīng)研究討論，確定項目推進(jìn)的重點步驟，明確推進(jìn)的時間節(jié)點。
3.4 對人事效率低的原因進(jìn)行系統(tǒng)分析
山鋼集團為了進(jìn)一步細(xì)化影響主業(yè)勞動生產(chǎn)率的原因，一是多次召開專家會議，運用頭腦風(fēng)暴等方法，枚舉可能影響勞動生產(chǎn)率的因素。二是根據(jù)層次分析法，將不同的因素給予賦值，并篩選出主要因素。三是將近似的問題分組歸類，將因素清晰的標(biāo)注在魚骨圖上，以便進(jìn)一步分析。
3.5 編制具體實施方案
山鋼集團通過細(xì)致分析，找到工作“主攻”方向，制定效率提升的工作路徑。設(shè)計《人事效率提升工作進(jìn)度跟蹤報表》，下發(fā)《關(guān)于人力資源主要統(tǒng)計指標(biāo)的解釋》，明確各項指標(biāo)統(tǒng)計口徑，以便準(zhǔn)確分
析變化趨勢，更有針對性；與寶武旗下的馬鋼、昆鋼、武鋼、鄂鋼、太鋼等單位對接，到集團各單位調(diào)研指導(dǎo)，了解各單位工作推進(jìn)情況、存在困難和工作打算，聽取針對性的意見建議，結(jié)合調(diào)研情況，形成了《關(guān)于持續(xù)推進(jìn)人事效率提升的指導(dǎo)意見》；完善工作運行機制，實施日常調(diào)度、月度跟蹤、季度報告、年度考核。
4 人事效率持續(xù)提升體系構(gòu)建的主要舉措
山鋼集團在人事效率提升上以“減少在崗員工總量，持續(xù)提升人事效率；引進(jìn)各類急需急缺人才，改善人力資源隊伍結(jié)構(gòu)；培養(yǎng)發(fā)展現(xiàn)有存量，提升員工整體素質(zhì)；促進(jìn)員工轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升人力資本投資回報”為主要任務(wù)，確保完成“年在崗員工優(yōu)化不低于8%，鋼鐵主業(yè)在崗員工人均產(chǎn)鋼量年均增長10%以上”的人事效率提升目標(biāo)，著力推進(jìn)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為實現(xiàn)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供智力支持和人才保障。
4.1 推進(jìn)管理模式變革
1）優(yōu)化管理體系
依托數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化手段，按照集中一貫和扁平化原則，依照管理關(guān)系壓減管理架構(gòu)層級，系統(tǒng)梳理管理、業(yè)務(wù)流程，從價值和效率角度審視職能設(shè)置，融合管理目的相同、管理流程銜接、協(xié)同要求緊密的職能業(yè)務(wù)，厘清集團公司各級權(quán)責(zé)界面，形成邊界清晰、精簡高效的“一總部多基地”管理體系�；鶎由a(chǎn)經(jīng)營單位，銜接集團公司管理體系，推進(jìn)基層管理變革和流程再造。
2）完善人力資源管理模式
規(guī)范崗位體系設(shè)置，暢通員工發(fā)展通道，建立完善以勞動合同為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機制。通過“拆廟、減事、減人”，壓縮管理層級，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，健全完善薪酬激勵體系，加強崗位聘用管理，強化崗位勝任評價與全員績效評價，建立員工動態(tài)配置機制，形成效率提升的良好工作機制。人力資源服務(wù)中心（儲備）中心作為集團公司人力資源合理流動的重要平臺，要在幫助員工轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型、謀求發(fā)展方面發(fā)揮作用，通過形成通暢的人才流動大循環(huán)，為員工的自我價值實現(xiàn)和公司的人事效率提升提供堅實支撐。
3）提升專業(yè)協(xié)作管理模式
分層分類分區(qū)域梳理分析當(dāng)前協(xié)作業(yè)務(wù)，對各類協(xié)力業(yè)務(wù)進(jìn)行評估、優(yōu)化、規(guī)范，徹底消除生產(chǎn)崗位勞務(wù)派遣用工、“插入式”混崗用工以及“假外包、真派遣”等不合規(guī)現(xiàn)象，積極推進(jìn)協(xié)力業(yè)務(wù)應(yīng)回歸盡回歸、應(yīng)整合盡整合。培育、提升協(xié)力供應(yīng)商的管理能力，按照市場化、專業(yè)化的原則，完善專業(yè)化協(xié)作機制。
4.2 推進(jìn)智慧制造
1）加快推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)
堅持?jǐn)?shù)智賦能，按照“統(tǒng)一語言、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一文化”建設(shè)原則，結(jié)合管理模式變革推進(jìn)，以信息化建設(shè)為抓手，倒逼管理變革、業(yè)務(wù)整合、流程再造，建設(shè)由多個專業(yè)管理信息化系統(tǒng)構(gòu)成的一體化經(jīng)營管理平臺，提升管理效率，促進(jìn)人力資源優(yōu)化。
2）著力提升智慧制造能級
以“四個一律”和“三跨融合”為目標(biāo)，以智能制造指數(shù)提升為引領(lǐng)，推進(jìn)操作室集中化、現(xiàn)場無人化、運維遠(yuǎn)程化的智慧產(chǎn)線建設(shè)和制造、物流、設(shè)備、能環(huán)、安保等實現(xiàn)一體化專業(yè)管理的智慧工廠建設(shè)，全面推進(jìn)智慧制造項目落地實施。瞄準(zhǔn)“苦臟累險”崗位，進(jìn)行智數(shù)字化和智慧化升級改造，加快實施無人化和少人化場景應(yīng)用，實現(xiàn)“機械化換人、自動化減人、智慧化無人”。
3）持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)組織
對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，按照專業(yè)化和規(guī)模適度原則，精簡優(yōu)化各級業(yè)務(wù)、管理機構(gòu)及生產(chǎn)車間、班組設(shè)置，確立全員參與理念和全方位改善要求；通過推行遠(yuǎn)程巡檢、無人值守、集中控制、操檢合一、一專多能、兼職作業(yè)、靈活班次等措施，高效發(fā)揮跨基地、跨產(chǎn)線協(xié)同優(yōu)勢，不斷優(yōu)化產(chǎn)品制造流程，最大限度降低包括人力資源在內(nèi)的各種投入，促進(jìn)生產(chǎn)效率的本質(zhì)化提升。
4.3 推進(jìn)機構(gòu)和人員精簡
1）壓減法人戶數(shù)
認(rèn)真貫徹落實國資委關(guān)于減少法人戶數(shù)有關(guān)工作要求，有針對性地制定壓減目標(biāo)和計劃，堅持有保有壓和分類施策，通過嚴(yán)控增量、壓減存量，將壓減工作與“兩非”剝離、“兩資”處置、存續(xù)企業(yè)整治、虧損企業(yè)治理、參股經(jīng)營投資自查整改等專項工作深度融合，實現(xiàn)所屬法人單位動態(tài)管理，切實做到“該減即減、能減則減”。依法做好壓減處置企業(yè)職工分流安置工作。
2）優(yōu)化各級機關(guān)配置
按照大部制要求和平臺化思維，統(tǒng)籌各級法人管理機構(gòu)設(shè)置，聚焦職能定位，按照“調(diào)整、理順、打基礎(chǔ)”的思路，以各級職能部門“機關(guān)化”問題整改為抓手，優(yōu)化各級班子職數(shù)和“機關(guān)”人員配置，推進(jìn)橫向兼并合署、縱向延伸覆蓋，實施扁平化管理，構(gòu)建精簡高效的專業(yè)化職能部門，形成“穿透式、全口徑”的管理格局。
3）強化業(yè)務(wù)集中管理
推進(jìn)內(nèi)外部專業(yè)化整合，積極參與鋼鐵生態(tài)圈建設(shè)。加強內(nèi)部協(xié)同，探索推進(jìn)業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理，加快聚合更加專業(yè)化的業(yè)務(wù)統(tǒng)一處置平臺和一站式的共享服務(wù)平臺，以規(guī)模效應(yīng)不斷提升協(xié)同效應(yīng)。
4.4 推進(jìn)人力資源管理提升
1）嚴(yán)把人員入口關(guān)
堅持招聘配置計劃編制制度，招聘計劃實行集團公司審批制，新進(jìn)員工實行審核制；加強招聘工作管理，人員招聘堅持“先內(nèi)后外”，各單位人員需求優(yōu)先面向集團內(nèi)部員工；外部招聘堅持“量出為入”，要與效率提升、人員退出的進(jìn)度相匹配；畢業(yè)生招聘，遵循“學(xué)�？壳啊I(yè)靠前、成績靠前”的基本原則，持續(xù)提升引進(jìn)質(zhì)量；高端人才引進(jìn)，圍繞單位戰(zhàn)略任務(wù)、使命類產(chǎn)品和關(guān)鍵性技術(shù)，形成戰(zhàn)略任務(wù)清單和人才需求清單，精準(zhǔn)引進(jìn)高精尖缺人才；建立完善增量業(yè)務(wù)人事效率管理機制，做好人事效率指標(biāo)設(shè)計，為長遠(yuǎn)發(fā)展注入高效基因。
2）加強勞動合同管理
各單位健全以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向、崗位聘用為核心的全員勞動合同管理機制，健全勞動合同管理制度，完善員工獎懲實施細(xì)則，強化績效評價“活力曲線”分布及應(yīng)用，細(xì)化不勝任員工崗位退出情形，努力實現(xiàn)“人崗相適、人事相宜”；完善勞動合同周期管理，以依法合規(guī)、業(yè)務(wù)驅(qū)動、崗位需求、績效考核作為勞動合同存續(xù)的根本條件，構(gòu)建員工能進(jìn)能出的制度基礎(chǔ)；提高個性化勞動合同比例，改變標(biāo)準(zhǔn)化、格式化作為唯一勞動合同版本的普遍現(xiàn)狀，提倡簽訂以完成一定任務(wù)期限或項目為周期的勞動合同，更好發(fā)揮勞動合同契約功能。
3）暢通人員轉(zhuǎn)型分流渠道
加強非在崗人員管理和清理；切實發(fā)揮人力資源服務(wù)中心和各單位人員儲備中心作用，各單位富余員工，要實施人力資源儲備，進(jìn)行上崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)等,促進(jìn)人員轉(zhuǎn)型分流；在現(xiàn)有員工離崗政策基礎(chǔ)上，拓展人員轉(zhuǎn)型分流渠道，推進(jìn)退崗休息、協(xié)商解除勞動合同、自主創(chuàng)業(yè)、女工長假、等待上崗、共享用工等政策研究，實現(xiàn)員工多渠道轉(zhuǎn)型分流；積極在集團公司內(nèi)外部開辟人力資源輸出渠道，轉(zhuǎn)型分流富余人員，為有工作意愿和工作能力的員工創(chuàng)造轉(zhuǎn)型發(fā)展的機會。
4.5 健全激勵支持機制
1）建立人事效率與工資總額聯(lián)掛動態(tài)考核機制
堅持“效率提升不能增加人工總成本”的工作原則，以追求極致人事效率目標(biāo)為引領(lǐng)，以鼓勵權(quán)屬公司主動設(shè)定高水平人事效率提升目標(biāo)、超前實現(xiàn)工作節(jié)點目標(biāo)、超額完成年度人事效率提升目標(biāo)為導(dǎo)向，引導(dǎo)各權(quán)屬公司在通過經(jīng)濟效益增長提高工資總額的同時，更加關(guān)注人事效率提升工作，以人事效率持續(xù)提升推動在崗職工收入不斷提高，構(gòu)建以“效益、效率雙提升”為導(dǎo)向的激勵約束機制，以實現(xiàn)人力資源效能最優(yōu)，提升效率源動力，減少目標(biāo)設(shè)定博弈。
2）鼓勵權(quán)屬單位接收集團內(nèi)轉(zhuǎn)崗員工
加強集團公司內(nèi)部員工統(tǒng)籌轉(zhuǎn)移，根據(jù)集團公司統(tǒng)一部署，接收安置集團公司內(nèi)部富余人員的單位，集團公司據(jù)實劃轉(zhuǎn)核增當(dāng)年度增加的工資總額及下年度工資總額基數(shù)。
3）強化領(lǐng)導(dǎo)班子考核激勵
集團公司將人事效率提升工作推進(jìn)情況納入對各級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及領(lǐng)導(dǎo)人員年度綜合評價，將人事效率提升工作績效納入權(quán)屬二級公司董事長責(zé)任制重點任務(wù)考核。
4.6 強化工作督導(dǎo)要求
1）加強共享用工規(guī)范管理
一是各單位組織實施共享用工，以外部社會業(yè)務(wù)拓展為重點，進(jìn)一步挖掘改制單位、BOO/BOT單位以及社會業(yè)務(wù)崗位資源，積極拓展共享用工的寬度和廣度，開辟員工轉(zhuǎn)型發(fā)展的新通道，實現(xiàn)本質(zhì)化效率提升。對當(dāng)前以內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)為依托實施的共享用工，要著重加強規(guī)范化管理，要與協(xié)作業(yè)務(wù)回歸工作進(jìn)行統(tǒng)籌研究，避免后續(xù)管理風(fēng)險。
二是關(guān)于依托內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)開展共享用工的界定。協(xié)作業(yè)務(wù)管理變革與全口徑人事效率提升工作關(guān)系緊密。各單位首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，確定可協(xié)作業(yè)務(wù)界面，按照“應(yīng)回歸盡回歸、應(yīng)協(xié)作盡協(xié)作”的思路推進(jìn)協(xié)作業(yè)務(wù)管理。在可以長期實施協(xié)作的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，研究實施共享用工。對于應(yīng)回歸的業(yè)務(wù)，不能實施共享用工。
三是關(guān)于內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)合作方的確定。各單位在開展協(xié)作業(yè)務(wù)合作時，要明確合作方招標(biāo)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，要重點關(guān)注其歷史相關(guān)業(yè)績、業(yè)務(wù)資質(zhì)等，協(xié)作業(yè)務(wù)合作方要具備完善的管理體系，具有相當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)能力，要配備必要數(shù)量的管理、技術(shù)、操作骨干人員。各單位要充分考慮長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的需要，結(jié)合實際形成多維度的業(yè)務(wù)合作方評價標(biāo)準(zhǔn)，定期開展內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)合作方評價。對于能夠與公司實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、共同發(fā)展的內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)合作方，可以研究實施共享用工；對于不具備長期戰(zhàn)略合作能力的內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)合作方，不能實施共享用工。
四是各單位要完善共享用工有關(guān)管理制度，明確歸口管理部門、工作流程等。實施共享用工后，共享用工人員勞動關(guān)系可保持不變，由各單位人力資源儲備中心統(tǒng)一管理；用工方負(fù)責(zé)共享用工人員的日常工作管理、績效考核等。共享用工人員的崗位收入應(yīng)當(dāng)“崗變薪變”，應(yīng)當(dāng)按照崗位價值的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
2）提高思想認(rèn)識
充分認(rèn)識人事效率提升是企業(yè)應(yīng)對市場競爭加劇、人工成本快速增長的迫切需求，是集團公司提升和保持競爭力的必然選擇。人事效率提升是改革攻堅、是系統(tǒng)工程，要發(fā)揚“嚴(yán)真細(xì)實快”作風(fēng)，主動作為、積極謀劃、先行先試，把自己該干的、能干的，搶先干；又要著眼全局，顧全大局，主動做好協(xié)同配合工作，追求全局和整體的極致人事效率。
5 人事效率持續(xù)提升體系構(gòu)建的實施效果
一是為集團整體經(jīng)營績效完成提供了支撐。山鋼集團人事效率持續(xù)提升工作取得了明顯成效，在崗職工總量近兩年減少7469人，人員優(yōu)化率累計21.39%，管理、技術(shù)人員數(shù)量得到有效控制，員工隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。為企業(yè)經(jīng)營績效完成提供了堅強支撐，2020-2022年營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤平均值較之前三年分別增長 37.78%、33.01%、52.76%；綜合實力和影響力不斷增強，運營質(zhì)量得到顯著改善，2022年連續(xù)第三年躋身世界 500 強，排名較2020年躍升 127 位。
二是人事效率相關(guān)指標(biāo)明顯提升。2022年，全集團在崗員工優(yōu)化率達(dá)10.44%，超商業(yè)計劃書目標(biāo)31.25%；鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)在崗員工人均產(chǎn)鋼1013噸/人，比上年提升14.08%；校園招聘質(zhì)量明顯提升，進(jìn)一步精簡機構(gòu)、優(yōu)化崗位設(shè)置。
三是本體系具有廣泛的推廣意義。山鋼集團以“追求極致效率目標(biāo)”為引領(lǐng)的人員退出和轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型做法，建立起了與國有鋼鐵企業(yè)現(xiàn)階段實際情況相適應(yīng)的人事效率持續(xù)提升機制，可操作性強，具有較好的推廣價值，社會效益非常顯著。
來源：世界金屬導(dǎo)報
